Bu yılların başlarında çok az tesis ve yatak kapasitesine sahip olan turizm sektörünün genel görüntüsünü şöyle özetleyebiliriz;
1.1) Devlet eliyle işletilen zincirler;
Orta ve küçük ölçekli tesislerden oluşan Turban ve Emek işletmeleri bu tür yapılaşmanın en belirgin örnekleridir. Öncü ve örnek olmayı hedeflemiş bir yatırımcı ve işletmeci pozisyonundaki Turizm Bankası’nın tesislerinde, “Otelcilik” norm ve kurallarına daha uygun, sistemli, müesseseleşmiş ve yöneticilerini özenle seçmeye çalışan bir yapı gözlenirken; yine yatırımcı durumundaki Emek İşletmelerinde müesseseleşmiş görüntüsü veren, ancak politikacı ve bürokratların emir ve etkisinde kalabilen bir yapılanma vardı.
1.2) Yabancı işletmeci yönetimindeki büyük ve küçük ölçekli Devlet ve özel sektör yatırımları;
En belirgin örnekleri Hilton, Sheraton, Etab ve Ramada gruplarınca işletilen tesislerdir. Bu gruplarda uluslar arası normlara uygun bir organizasyon; müesseseleşmiş, sistemli, ancak yüksek cirolara rağmen düşük karlılık oranları ile çalışan bir işletme anlayışı hâkimdi.
1.3) Daha çok mahalli yatırımcılara ait, genel olarak standardı düşük küçük ve orta ölçekli işletmeler;
Bunlar, nadiren profesyonel yöneticilerce, çoğunlukla eş, dost, akraba ile yönetilen; kişisel becerilere dayalı, sistem ve düzen anlayışından uzak, muhasebe ve mali analiz kavramlarına yabancı, bir işletme zihniyetine sahipti.
2. 1980’Lİ YILLAR (2. YARISI);
1980’ li yılların ikinci yarısında getirilen teşviklerle başlayan yatırım yarışı, başka sektörlerde faaliyet gösteren birçok yatırımcının, ilk defa Turizm sektörü ile tanışmasına, tesis standartlarının ve kapasitelerinin yükselmesine vesile oldu. Ancak, bu dönemde alt yapısı hazır olmayan ani işgücü ve yönetici ihtiyacı; sektörde işveren – yönetici ilişkilerinde önemli sıkıntılar ve sorunlar yarattı bu sorunlara neden olan gelişmeleri aşağıdaki şekilde özetleye biliriz;
2.1) Tesislerin artan standart ve ölçeğine, değişen turist profiline ve yavaş yavaş yerine oturan ticaret prensiplerine (muhasebe, maliyet ve evrak düzeni gereğinin, kanunlarla mecburi kılınması gibi) rağmen, tesislerini aile mantığıyla yani akraba, eş, dost kanalıyla işletebileceklerini düşünen yatırımcılar; büyük yanlışlıklar yaptılar ve birçoğu kısa sürede tesislerini satmak, devretmek veya kiraya/işetmeye vermek zorunda kaldılar. Bunlardan genellikle küçük ölçekli olanlar yaşamlarını aynı yatırımcı ile devam ettirebildiler. Bunların önemli bir bölümü de artan rekabet şartları karşısında profesyonel yönetici bulma çabasına girdiler.
2.2) Büyük ölçekli yatırımcılardan bir kısmı profesyonel yöneticilerle yönetimi tercih ettiler. Ancak bunlardan çok azı gerçekten ince eleyip sık dokuyarak doğru seçimler yaptılar. Birçoğu daha önce kendilerinin konakladığı bazı eski ve önemli tesislerde görüp beğendikleri Ön büro Müdürlerini, Yiyecek içecek Müdürlerini, doğrudan tesislerinin başına Genel Müdür olarak getirerek hem kendilerine, hem de zamanından önce böyle bir sorumluluğu, sorumsuzca kabul eden bu profesyonellere, büyük zararlar verdiler. Bazıları ise bilinçli olarak bu tür seçimler yapıp, yönetimi kendilerinde ancak sorumluluğu simge bir Genel Müdürde olan yönetimler yarattılar.
2.3) Büyük ölçekli tesis sahibi yatırımcılardan bir kısmı ise teşviklerde öngörülen bazı şartlar nedeniyle avantaj elde edebileceklerini, bazısı da yabancıların bu işi çok daha iyi yapacaklarını, düşündükleri için yabancı işletmecilerle, kendileri aleyhine ağır şartlar taşıyan sözleşmeler yaptılar.
3. 1990’LI YILLAR;
1990’ lı yıllara gelindiğinde, çok hızlı bir biçimde artan yatak kapasitesi ve 1991 körfez savaşının etkileri; bir taraftan satış fiyatlarında gerilemeye neden olurken, diğer taraftan rekabet koşullarını ağırlaştırdı. Bu yıllarda oluşan tabloyu da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz;
3.1) Vaktinden önce üst yöneticiliğe soyunan profesyonellerin birçoğu başarısız oldular. Bir taraftan Sektörde giderek artan bir üst yönetici artışı görüntüsü oluşurken; aynı zamanda, gerçekten hazır ve yetişmiş bir üst ve orta yönetici sıkıntısı da bir başka sorun olarak karşımıza çıktı.
Bir iyi taraf, her ne kadar organize ve planlı olmadı ise de, bu sektöre eleman yetiştiren eğitim müesseselerinde de bir patlama yaşandı. İlk etaplarında başarısız olan ve okul mezunlarının ancak %5’ ine sektörde istihdam sağlayabilen bu gelişim, 1990’ lı yılların ikinci yarısında daha verimli bir hale gelmeye ve hiç değilse mezunlarının %25’ ini sektöre kazandırmaya başladı. Bu her ne kadar kilit ve orta kademe yönetici ihtiyacının karşılanmasını belli ölçüde sağladı ise de, üst yönetime katkıları ancak 1990’ lı yılların sonu ve 2000’ li yılların başında görülmeye başladı.
Bütün bunların neticesinde, artan rekabet koşullarının etkileriyle, profesyonel anlayış daha ön plana çıkmaya, ancak bununla beraber tesislerini doldurmayı ön plana alan yatırımcı anlayışı nedeni ile bazı çarpık yapılaşmalar da oluşmaya başladı. Birçok yatırımcı otel yöneticisi ararken Acentelere sormaya, onların tavsiyesiyle satış ve pazarlama yöneticisi seviyesinde ancak, organizasyon ve operasyon tecrübeleri zayıf kimseleri üst yönetici olarak istihdam etmeye başladılar. Bu gelişme kısa vadede iyi neticeler veriyormuş gibi gözükse de, tesislerin doldurulmasının beklenen ticari ve sürdürülebilir neticeleri sağlayamadığı görüldü. Bu oluşumda hırsı ve çalışkanlığıyla istisna yaratan kişiler oldu ancak, bu istisnalar temel problemleri çözmedi.
3.2) Diğer taraftan, tesislerin isletmesini yabancı işletmecilere veren yatırımcılar, İstanbul ve Ankara gibi şehirlerdeki şehir otellerini işleten bazı yabancı işletme şirketleri hariç, bir süre sonra işlerin yabancı işletmeciler ile de umulduğu gibi gitmediğini fark ettiler.
Bunun üzerine, birçoğu tesislerini yabancı işletmecilerden geri almak için zorlu ve pahalı mücadeleler verdiler. Neticede, özellikle Antalya bölgesinde beklenenin çok altında yabancı işletmeci kaldı.
Bu arada bazı yerli şirketler de işletmeciliğe soyunarak yeni yatırımlar yapıp, zincirler oluşturmaya başladılar. Bu konuda ilk adımları Dedeman gurubu attı, onu Koç gurubu, Merit gurubu şirketlerle, sadece işletmecilik yapmaya çalışan bazı irili ufaklı şirketler takip etti. Bu gelişime bir süre sonra sahibi Türk olan tur operatörü ve yerli acenteler de katıldı.
Yerli şirketlerin devreye girmesi; bunlar hem Türkiye de geçerli usullerle işletmecilik yapılabildiğinden, hem kurumsallaşma yönünden ve hem de zincirleşerek artan kapasitelerin getirdiği işgücü ve maliyet avantajları nedeniyle; yabancı iletmelere göre daha başarılı sonuçlar verdi. Bu tür işletmecilik şirketlerinden bir kısmı sonradan başarısız olup piyasadan çekildiyse de, önemli bir bölümü devamlılık sağlamayı başardı.
4. 2000’Lİ YILLAR;
2000’ li yılların başına gelindiğinde ortaya çıkan tabloda, aşağıdaki şekilde özetlenebilir;
4.1) Aile ve akraba kaynaklı yönetilen tesisler genelde standardı eksik, orta ve küçük ölçekli tesisler olarak kaldı. Bu yöntemle yönetilmeye çalışılan çok az büyük ölçekli tesis de, henüz yeterli tecrübe sahibi olmasa da, yatırımcının otelcilik üzerine yüksek öğrenim görmüş 1. derece veya 2. derece akrabaları çalıştırılmaya başlandı. Pahalı bir tecrübe kazanma yöntemi de olsa, bu yatırımcılar, akrabalarının hata yaparak, zarar vererek de olsa, doğruyu kendi tesislerinde ve vaktinden önce üst yönetim sorumlulukları üstlenerek bulmalarına, katlandılar.
4.2) Yabancı işletmeci sayısı çok azaldı, kalanlar önceki alışkanlıklarını terk edip, Türk üst ve orta kademe yöneticileri kullanmayı, maliyetlerine daha çok önem vermeyi ve sözleşmelerinde ki yatırımcı aleyhine birçok maddeden de vazgeçmeyi, göze aldılar.
4.3) Tesislerini profesyonel yöneticilere teslim eden yatırımcılarda da 2 farklı görüntü ortaya çıktı.
a) Tecrübeli ve doğru yöneticiler seçip, tesislerini her şeyiyle bu yöneticilere teslim etme cesareti gösterip, kendileri de profesyonelce bir yaklaşımla; tesislerini; bütçeler, aylık ve yıllık faaliyet raporları ile takip edip; oluşan ticari neticelere göre performans değerlendirmesi yapanlar.
b) Üst yönetim tecrübesi olmayan, satış müdürü seviyesinde yöneticiler seçip, onlardan tesisin doldurulması yönünde performans bekleyip, işin organizasyon ve idari yönüne yeterince eğilmeyen veya yönetimin kendi direktifleri doğrultusunda hareket etmesini bekleyen yatırımcılar.
4.4) 2010 yılına kadar, Antalya’nın markalaşması ve talep artışları nedeniyle her iki yaklaşım da kendi çapında başarılı oldu. Ancak, tabii ki kurumsallaşabilen ve profesyonel çalışma ilkeleri ile hareket eden tesisler diğerlerinden çok daha başarılı sonuçlar aldılar.
4.5) Ancak, 2010 yılı itibariyle turizme verilen destek ve teşviklerin yok denecek seviyelere inmesi ve yabancı yatırımcıların Antalya bölgesine ilgi göstermesi, yeterince başarılı olamayan işletmelerin tekrar el değiştirmesi, ancak bu sefer daha çok bazı yabancı yatırımcılara devredilmesi ile sonuçlandı.
a) SONUÇ;
1. Sektördeki hızlı gelişme, yatırımcıların tecrübesizliği, yetişmiş eleman azlığı ve neticesinde henüz üst yöneticiliğe hazır olmayan yöneticilerin doğal başarısızlıkları, sektörde profesyonelleşme sürecinin uzamasına, profesyonel yöneticilerle yatırımcılar arasında bir güvensizlik ortamı doğmasına, neden oldu.
2. Aynı güvensizlik yabancı ve yerli işletme şirketleri ile yatırımcılar arasında da oluştu.
3. Bütün bunların neticesinde yatırımcılar;
3.1 Güvenemedikleri profesyonel yöneticiler yerine ya otelcilik ve işletmecilik üzerine yüksek tahsil yapmış veya daha önce alt görevlerde tecrübe kazanmış 1. ve 2. derece akrabalarını yönetici yapmaya başladılar.
3.2 Yine güvensizlik duydukları yabancı ve yerli işletmecilerle işletme anlaşmaları yapmak yerine doğrudan sabit kira anlaşmaları yapmaya veya birkaç tesis sahibi olanlar kendileri işletme şirketleri biçiminde yapılanmaya başladılar.
4. Ancak, bu gelişmeler ve yöneticilere yüksek ücretler vermek istemeyen yatırımcılar, sektörde istikrarsız bir görüntü yaratarak, sürekli iş değiştiren ve işsiz gezen yöneticiler ile, sürekli arayış içerisinde olan ve bir türlü düzenini oturtamayan işletmelerin artmasına neden oldu.
5. Kısacası sektör yeterince kurumsallaşıp, profesyonelleşemedi. Sektörü oluşturan birimler arasındaki bu kargaşa, güvensizlik, istikrarsızlık ve en önemlisi bir plana programa bağlı olmayan el yordamı ile yürütülen hızlı yatak artışları; yatırımcıların, profesyonellerin ve daha da önemlisi ülkenin aleyhine işledi. Bu ortamda yerinden emin olamayan birçok iyi yönetici dahi kısa vadeli hesaplarla gününü kurtarmayı marifet saydı. Sektör ve ilgili devlet birimleri uzun vadeli plan ve programlara dayanan çalışmalar yapmak yerine, o yılı kurtaracak hedef ve hesaplar peşinde koştular. Bazı yatırımcı ve yöneticilerin ve STK’ların birlikte hareket etme, çözümler üretme çabaları; sadece kendini düşünen ve günü kurtarmayı marifet sayan yatırımcı ve yöneticilerin çoğunlukta olması nedeniyle istenen sonuçları vermedi. Netice; Türkiye 1990’ lı yılların başından itibaren, değerli kaynaklarını çok ucuza pazarlayan bir ülke olma görüntüsü verdi.
6. Ancak, 2015 yılı itibariyle, özellikle 5 ve 4 yıldızlı tesislerin büyük bir bölümünün, acentelerin de desteğiyle, bölgenin önemli üç unsurunu (Herşey Dahil, Aileye yönelik Fiziksel Planlamalar ve Hizmet Kalitesi) iyi kullanmaları sonucunda, özellikle konaklama ve gastronomi hizmeti veren tesislerin, fiyatlarını Avrupadaki rakiplerinin seviyesine ve hatta bazısının üzerine taşımaya başladığı görülmekte.
7. Ancak, sektör bugün mevsimlik çalışma şartları ve ücretlerin yetersizliği nedeniyle halen kalifiye eleman sıkıntısı çekebilmekte. Bu durum maalesef üst kademe yöneticileri de kapsamakta.
b) ÇÖZÜM ÖNERİLERİ;
1. Yatırımcılarımız, sonuç bölümünde belirtilen tablonun, bölgemizdeki ve global ölçekte görülen istikrarsızlığın; önümüzdeki 5 yıl içerisinde, özellikle kalifiye iş gücü açısından, vahim sonuçlara yol açabileceğini görüp;
- Yatırımlarını yaparken; çevreye ve piyasa şartlarına her yönüyle (tabiat; insan; kirlilik; bilinçli rekabet; ülke menfaatleri; birlikte hareket; profesyonel anlayış gibi) çok daha duyarlı ve bilinçli, hareket etmeleri gerekir.
- Profesyonel yöneticilere ileride daha da çok ihtiyaç duyacaklarının bilinci ile; bu yöneticilere gereken değeri ve güveni göstermeleri; diğer taraftan yönetici kavramının gelişmesi için de yatırım yapmaları ve artık uluslar arası düzeyde işletmecilik yapmaya hazırlanmaları gerekir. Yönetici seçerken çok daha dikkatli hareket etmeleri ve bu seçimi kolaylaştıracak sivil örgütlerin daha verimli çalışmalar yapmasını; profesyonellikte sertifikasyonu ve bunu denetleyecek kurumları; katılımcı bir anlayışla desteklemeleri gerekir.
2. Profesyonel Yöneticilerinde; hem sektörün hem de kendilerinin içine düştüğü çıkmaları ve nedenlerini iyi tahlil edip ;
- Yatırımcıları, her an işlerine karışmaya hazır, kendilerine yeterince değer vermeyen kişiler olarak görmekten vazgeçip; onları 10 milyonlarca dolar değerindeki tesislerini, henüz kağıt üzerindeki özgeçmişi dışında tanımadıkları birisine teslim etmeye hazırlanan iş adamları olarak kabullenip, gereken sabrı ve özeni göstermeleri gerekir.
- Yönetimini aldıkları tesisi kendi mallarıymış gibi korumayı, kollamayı ve yönetmeyi temel görevleri bilmeleri ve tesisi kendi özel hayatlarının önünde tutabilmeleri gerekir.
- Bu pahalı yatırımın gerçek sahibinin bilgilenme hakkına saygı gösterip; daha o istemeden, isteyebileceğinden çok daha fazla bilgiyi düzenli olarak yatırımcının önüne koyabilmeleri gerekir. Unutmayalım ki vazifemiz sadece personelimizi değil; yatırımcıları ve müşterilerimizi de eğitebilmek ve Turizm açısından geliştire bilmektir.
- Daha da önemlisi; ne olursa olsun yatırımcı veya onunla yakın ilişkisi olan kişilere yaklaşım ve değerlendirmelerinde; objektif, ketum ve adil olmayı becerebilmeleri gerekir.
- Turizme gönül vermeye hazırlanan tüm genç arkadaşlarıma temel koşul olarak belirttiğim; insan sevgisi, sabır ve meslek sevgisini hiçbir zaman kaybetmemeleri gerekir.
- Doğruluğuna inandıkları şeyler için sonuna kadar mücadele etmeyi; insan yetiştirmeyi, oturmuş, sistemli ve sürdürülebilir işletmeler yaratmayı; ilke edinmeleri gerekir.
Bu yönlerini geliştirmiş ve uygulayabilen bir yönetici, hem çalışacağı müesseseyi ve koşulları doğru seçme becerisi gösterecek, hem de en fazla bir yıl içerisinde yatırımcının tam güvenini kazanıp çok daha öz güvenle ve istikrarlı bir biçimde senelerce o tesisi yönetebilecektir.
3. Sektördeki bu sıkıntıların daha hızlı giderilebilmesi için, ilgili sivil toplum örgütlerinin de görev üstlenip, yatırımcı ve otel yöneticilerini bir araya getirip, “beyin fırtınası” yapabilecekleri ortamlar hazırlamaları ve bu toplantıların sonuç bildirgelerini yayınlamaları; sonrasında üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri gerekir. Ayrıca, STK’arın Yatırımcıların ve Devletin üzerine düşen görevlerin de takipçisi olmaları ve sektörün bir an önce kendisinden beklenen profesyonel standartlara kavuşmasını, sağlamaları gerekir. Şayet yatırımcılar yöneticilerle ilgili fikir ve kaygılarını; aynı şekilde yöneticilerde yatırımcılarla ilgili fikir ve kaygılarını beraberce ve açıkça ortaya koyar ve çözüm ararlarsa, sektör hızlı bir şekilde istikrar kazanıp daha kurumsal ve profesyonel bir yapıya kavuşabilecektir.
Her şeyin turizme gönül verenlerin gönlünce olması dileğiyle.
V. SALİH ÇENE
Yorum Ekle
Yorumlar
Sizlere daha iyi hizmet sunabilmek adına sitemizde çerez konumlandırmaktayız. Kişisel verileriniz, KVKK ve GDPR
kapsamında toplanıp işlenir. Sitemizi kullanarak, çerezleri kullanmamızı kabul etmiş olacaksınız.
En son gelişmelerden anında haberdar olmak için 'İZİN VER' butonuna tıklayınız.
Web.tv
Salih Çene
Otelcilik Sektöründe Yatırımcı – Yönetici İlişkileri
Otelcilik Sektöründe Yatırımcı – Yönetici İlişkileri
A) SEKTÖRÜN GELİŞİMİ
1. 1980’Lİ YILLAR (1. YARISI);
Bu yılların başlarında çok az tesis ve yatak kapasitesine sahip olan turizm sektörünün genel görüntüsünü şöyle özetleyebiliriz;
1.1) Devlet eliyle işletilen zincirler;
Orta ve küçük ölçekli tesislerden oluşan Turban ve Emek işletmeleri bu tür yapılaşmanın en belirgin örnekleridir. Öncü ve örnek olmayı hedeflemiş bir yatırımcı ve işletmeci pozisyonundaki Turizm Bankası’nın tesislerinde, “Otelcilik” norm ve kurallarına daha uygun, sistemli, müesseseleşmiş ve yöneticilerini özenle seçmeye çalışan bir yapı gözlenirken; yine yatırımcı durumundaki Emek İşletmelerinde müesseseleşmiş görüntüsü veren, ancak politikacı ve bürokratların emir ve etkisinde kalabilen bir yapılanma vardı.
1.2) Yabancı işletmeci yönetimindeki büyük ve küçük ölçekli Devlet ve özel sektör yatırımları;
En belirgin örnekleri Hilton, Sheraton, Etab ve Ramada gruplarınca işletilen tesislerdir. Bu gruplarda uluslar arası normlara uygun bir organizasyon; müesseseleşmiş, sistemli, ancak yüksek cirolara rağmen düşük karlılık oranları ile çalışan bir işletme anlayışı hâkimdi.
1.3) Daha çok mahalli yatırımcılara ait, genel olarak standardı düşük küçük ve orta ölçekli işletmeler;
Bunlar, nadiren profesyonel yöneticilerce, çoğunlukla eş, dost, akraba ile yönetilen; kişisel becerilere dayalı, sistem ve düzen anlayışından uzak, muhasebe ve mali analiz kavramlarına yabancı, bir işletme zihniyetine sahipti.
2. 1980’Lİ YILLAR (2. YARISI);
1980’ li yılların ikinci yarısında getirilen teşviklerle başlayan yatırım yarışı, başka sektörlerde faaliyet gösteren birçok yatırımcının, ilk defa Turizm sektörü ile tanışmasına, tesis standartlarının ve kapasitelerinin yükselmesine vesile oldu. Ancak, bu dönemde alt yapısı hazır olmayan ani işgücü ve yönetici ihtiyacı; sektörde işveren – yönetici ilişkilerinde önemli sıkıntılar ve sorunlar yarattı bu sorunlara neden olan gelişmeleri aşağıdaki şekilde özetleye biliriz;
2.1) Tesislerin artan standart ve ölçeğine, değişen turist profiline ve yavaş yavaş yerine oturan ticaret prensiplerine (muhasebe, maliyet ve evrak düzeni gereğinin, kanunlarla mecburi kılınması gibi) rağmen, tesislerini aile mantığıyla yani akraba, eş, dost kanalıyla işletebileceklerini düşünen yatırımcılar; büyük yanlışlıklar yaptılar ve birçoğu kısa sürede tesislerini satmak, devretmek veya kiraya/işetmeye vermek zorunda kaldılar. Bunlardan genellikle küçük ölçekli olanlar yaşamlarını aynı yatırımcı ile devam ettirebildiler. Bunların önemli bir bölümü de artan rekabet şartları karşısında profesyonel yönetici bulma çabasına girdiler.
2.2) Büyük ölçekli yatırımcılardan bir kısmı profesyonel yöneticilerle yönetimi tercih ettiler. Ancak bunlardan çok azı gerçekten ince eleyip sık dokuyarak doğru seçimler yaptılar. Birçoğu daha önce kendilerinin konakladığı bazı eski ve önemli tesislerde görüp beğendikleri Ön büro Müdürlerini, Yiyecek içecek Müdürlerini, doğrudan tesislerinin başına Genel Müdür olarak getirerek hem kendilerine, hem de zamanından önce böyle bir sorumluluğu, sorumsuzca kabul eden bu profesyonellere, büyük zararlar verdiler. Bazıları ise bilinçli olarak bu tür seçimler yapıp, yönetimi kendilerinde ancak sorumluluğu simge bir Genel Müdürde olan yönetimler yarattılar.
2.3) Büyük ölçekli tesis sahibi yatırımcılardan bir kısmı ise teşviklerde öngörülen bazı şartlar nedeniyle avantaj elde edebileceklerini, bazısı da yabancıların bu işi çok daha iyi yapacaklarını, düşündükleri için yabancı işletmecilerle, kendileri aleyhine ağır şartlar taşıyan sözleşmeler yaptılar.
3. 1990’LI YILLAR;
1990’ lı yıllara gelindiğinde, çok hızlı bir biçimde artan yatak kapasitesi ve 1991 körfez savaşının etkileri; bir taraftan satış fiyatlarında gerilemeye neden olurken, diğer taraftan rekabet koşullarını ağırlaştırdı. Bu yıllarda oluşan tabloyu da aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz;
3.1) Vaktinden önce üst yöneticiliğe soyunan profesyonellerin birçoğu başarısız oldular. Bir taraftan Sektörde giderek artan bir üst yönetici artışı görüntüsü oluşurken; aynı zamanda, gerçekten hazır ve yetişmiş bir üst ve orta yönetici sıkıntısı da bir başka sorun olarak karşımıza çıktı.
Bir iyi taraf, her ne kadar organize ve planlı olmadı ise de, bu sektöre eleman yetiştiren eğitim müesseselerinde de bir patlama yaşandı. İlk etaplarında başarısız olan ve okul mezunlarının ancak %5’ ine sektörde istihdam sağlayabilen bu gelişim, 1990’ lı yılların ikinci yarısında daha verimli bir hale gelmeye ve hiç değilse mezunlarının %25’ ini sektöre kazandırmaya başladı. Bu her ne kadar kilit ve orta kademe yönetici ihtiyacının karşılanmasını belli ölçüde sağladı ise de, üst yönetime katkıları ancak 1990’ lı yılların sonu ve 2000’ li yılların başında görülmeye başladı.
Bütün bunların neticesinde, artan rekabet koşullarının etkileriyle, profesyonel anlayış daha ön plana çıkmaya, ancak bununla beraber tesislerini doldurmayı ön plana alan yatırımcı anlayışı nedeni ile bazı çarpık yapılaşmalar da oluşmaya başladı. Birçok yatırımcı otel yöneticisi ararken Acentelere sormaya, onların tavsiyesiyle satış ve pazarlama yöneticisi seviyesinde ancak, organizasyon ve operasyon tecrübeleri zayıf kimseleri üst yönetici olarak istihdam etmeye başladılar. Bu gelişme kısa vadede iyi neticeler veriyormuş gibi gözükse de, tesislerin doldurulmasının beklenen ticari ve sürdürülebilir neticeleri sağlayamadığı görüldü. Bu oluşumda hırsı ve çalışkanlığıyla istisna yaratan kişiler oldu ancak, bu istisnalar temel problemleri çözmedi.
3.2) Diğer taraftan, tesislerin isletmesini yabancı işletmecilere veren yatırımcılar, İstanbul ve Ankara gibi şehirlerdeki şehir otellerini işleten bazı yabancı işletme şirketleri hariç, bir süre sonra işlerin yabancı işletmeciler ile de umulduğu gibi gitmediğini fark ettiler.
Bunun üzerine, birçoğu tesislerini yabancı işletmecilerden geri almak için zorlu ve pahalı mücadeleler verdiler. Neticede, özellikle Antalya bölgesinde beklenenin çok altında yabancı işletmeci kaldı.
Bu arada bazı yerli şirketler de işletmeciliğe soyunarak yeni yatırımlar yapıp, zincirler oluşturmaya başladılar. Bu konuda ilk adımları Dedeman gurubu attı, onu Koç gurubu, Merit gurubu şirketlerle, sadece işletmecilik yapmaya çalışan bazı irili ufaklı şirketler takip etti. Bu gelişime bir süre sonra sahibi Türk olan tur operatörü ve yerli acenteler de katıldı.
Yerli şirketlerin devreye girmesi; bunlar hem Türkiye de geçerli usullerle işletmecilik yapılabildiğinden, hem kurumsallaşma yönünden ve hem de zincirleşerek artan kapasitelerin getirdiği işgücü ve maliyet avantajları nedeniyle; yabancı iletmelere göre daha başarılı sonuçlar verdi. Bu tür işletmecilik şirketlerinden bir kısmı sonradan başarısız olup piyasadan çekildiyse de, önemli bir bölümü devamlılık sağlamayı başardı.
4. 2000’Lİ YILLAR;
2000’ li yılların başına gelindiğinde ortaya çıkan tabloda, aşağıdaki şekilde özetlenebilir;
4.1) Aile ve akraba kaynaklı yönetilen tesisler genelde standardı eksik, orta ve küçük ölçekli tesisler olarak kaldı. Bu yöntemle yönetilmeye çalışılan çok az büyük ölçekli tesis de, henüz yeterli tecrübe sahibi olmasa da, yatırımcının otelcilik üzerine yüksek öğrenim görmüş 1. derece veya 2. derece akrabaları çalıştırılmaya başlandı. Pahalı bir tecrübe kazanma yöntemi de olsa, bu yatırımcılar, akrabalarının hata yaparak, zarar vererek de olsa, doğruyu kendi tesislerinde ve vaktinden önce üst yönetim sorumlulukları üstlenerek bulmalarına, katlandılar.
4.2) Yabancı işletmeci sayısı çok azaldı, kalanlar önceki alışkanlıklarını terk edip, Türk üst ve orta kademe yöneticileri kullanmayı, maliyetlerine daha çok önem vermeyi ve sözleşmelerinde ki yatırımcı aleyhine birçok maddeden de vazgeçmeyi, göze aldılar.
4.3) Tesislerini profesyonel yöneticilere teslim eden yatırımcılarda da 2 farklı görüntü ortaya çıktı.
a) Tecrübeli ve doğru yöneticiler seçip, tesislerini her şeyiyle bu yöneticilere teslim etme cesareti gösterip, kendileri de profesyonelce bir yaklaşımla; tesislerini; bütçeler, aylık ve yıllık faaliyet raporları ile takip edip; oluşan ticari neticelere göre performans değerlendirmesi yapanlar.
b) Üst yönetim tecrübesi olmayan, satış müdürü seviyesinde yöneticiler seçip, onlardan tesisin doldurulması yönünde performans bekleyip, işin organizasyon ve idari yönüne yeterince eğilmeyen veya yönetimin kendi direktifleri doğrultusunda hareket etmesini bekleyen yatırımcılar.
4.4) 2010 yılına kadar, Antalya’nın markalaşması ve talep artışları nedeniyle her iki yaklaşım da kendi çapında başarılı oldu. Ancak, tabii ki kurumsallaşabilen ve profesyonel çalışma ilkeleri ile hareket eden tesisler diğerlerinden çok daha başarılı sonuçlar aldılar.
4.5) Ancak, 2010 yılı itibariyle turizme verilen destek ve teşviklerin yok denecek seviyelere inmesi ve yabancı yatırımcıların Antalya bölgesine ilgi göstermesi, yeterince başarılı olamayan işletmelerin tekrar el değiştirmesi, ancak bu sefer daha çok bazı yabancı yatırımcılara devredilmesi ile sonuçlandı.
a) SONUÇ;
1. Sektördeki hızlı gelişme, yatırımcıların tecrübesizliği, yetişmiş eleman azlığı ve neticesinde henüz üst yöneticiliğe hazır olmayan yöneticilerin doğal başarısızlıkları, sektörde profesyonelleşme sürecinin uzamasına, profesyonel yöneticilerle yatırımcılar arasında bir güvensizlik ortamı doğmasına, neden oldu.
2. Aynı güvensizlik yabancı ve yerli işletme şirketleri ile yatırımcılar arasında da oluştu.
3. Bütün bunların neticesinde yatırımcılar;
3.1 Güvenemedikleri profesyonel yöneticiler yerine ya otelcilik ve işletmecilik üzerine yüksek tahsil yapmış veya daha önce alt görevlerde tecrübe kazanmış 1. ve 2. derece akrabalarını yönetici yapmaya başladılar.
3.2 Yine güvensizlik duydukları yabancı ve yerli işletmecilerle işletme anlaşmaları yapmak yerine doğrudan sabit kira anlaşmaları yapmaya veya birkaç tesis sahibi olanlar kendileri işletme şirketleri biçiminde yapılanmaya başladılar.
4. Ancak, bu gelişmeler ve yöneticilere yüksek ücretler vermek istemeyen yatırımcılar, sektörde istikrarsız bir görüntü yaratarak, sürekli iş değiştiren ve işsiz gezen yöneticiler ile, sürekli arayış içerisinde olan ve bir türlü düzenini oturtamayan işletmelerin artmasına neden oldu.
5. Kısacası sektör yeterince kurumsallaşıp, profesyonelleşemedi. Sektörü oluşturan birimler arasındaki bu kargaşa, güvensizlik, istikrarsızlık ve en önemlisi bir plana programa bağlı olmayan el yordamı ile yürütülen hızlı yatak artışları; yatırımcıların, profesyonellerin ve daha da önemlisi ülkenin aleyhine işledi. Bu ortamda yerinden emin olamayan birçok iyi yönetici dahi kısa vadeli hesaplarla gününü kurtarmayı marifet saydı. Sektör ve ilgili devlet birimleri uzun vadeli plan ve programlara dayanan çalışmalar yapmak yerine, o yılı kurtaracak hedef ve hesaplar peşinde koştular. Bazı yatırımcı ve yöneticilerin ve STK’ların birlikte hareket etme, çözümler üretme çabaları; sadece kendini düşünen ve günü kurtarmayı marifet sayan yatırımcı ve yöneticilerin çoğunlukta olması nedeniyle istenen sonuçları vermedi. Netice; Türkiye 1990’ lı yılların başından itibaren, değerli kaynaklarını çok ucuza pazarlayan bir ülke olma görüntüsü verdi.
6. Ancak, 2015 yılı itibariyle, özellikle 5 ve 4 yıldızlı tesislerin büyük bir bölümünün, acentelerin de desteğiyle, bölgenin önemli üç unsurunu (Herşey Dahil, Aileye yönelik Fiziksel Planlamalar ve Hizmet Kalitesi) iyi kullanmaları sonucunda, özellikle konaklama ve gastronomi hizmeti veren tesislerin, fiyatlarını Avrupadaki rakiplerinin seviyesine ve hatta bazısının üzerine taşımaya başladığı görülmekte.
7. Ancak, sektör bugün mevsimlik çalışma şartları ve ücretlerin yetersizliği nedeniyle halen kalifiye eleman sıkıntısı çekebilmekte. Bu durum maalesef üst kademe yöneticileri de kapsamakta.
b) ÇÖZÜM ÖNERİLERİ;
1. Yatırımcılarımız, sonuç bölümünde belirtilen tablonun, bölgemizdeki ve global ölçekte görülen istikrarsızlığın; önümüzdeki 5 yıl içerisinde, özellikle kalifiye iş gücü açısından, vahim sonuçlara yol açabileceğini görüp;
- Yatırımlarını yaparken; çevreye ve piyasa şartlarına her yönüyle (tabiat; insan; kirlilik; bilinçli rekabet; ülke menfaatleri; birlikte hareket; profesyonel anlayış gibi) çok daha duyarlı ve bilinçli, hareket etmeleri gerekir.
- Profesyonel yöneticilere ileride daha da çok ihtiyaç duyacaklarının bilinci ile; bu yöneticilere gereken değeri ve güveni göstermeleri; diğer taraftan yönetici kavramının gelişmesi için de yatırım yapmaları ve artık uluslar arası düzeyde işletmecilik yapmaya hazırlanmaları gerekir. Yönetici seçerken çok daha dikkatli hareket etmeleri ve bu seçimi kolaylaştıracak sivil örgütlerin daha verimli çalışmalar yapmasını; profesyonellikte sertifikasyonu ve bunu denetleyecek kurumları; katılımcı bir anlayışla desteklemeleri gerekir.
2. Profesyonel Yöneticilerinde; hem sektörün hem de kendilerinin içine düştüğü çıkmaları ve nedenlerini iyi tahlil edip ;
- Yatırımcıları, her an işlerine karışmaya hazır, kendilerine yeterince değer vermeyen kişiler olarak görmekten vazgeçip; onları 10 milyonlarca dolar değerindeki tesislerini, henüz kağıt üzerindeki özgeçmişi dışında tanımadıkları birisine teslim etmeye hazırlanan iş adamları olarak kabullenip, gereken sabrı ve özeni göstermeleri gerekir.
- Yönetimini aldıkları tesisi kendi mallarıymış gibi korumayı, kollamayı ve yönetmeyi temel görevleri bilmeleri ve tesisi kendi özel hayatlarının önünde tutabilmeleri gerekir.
- Bu pahalı yatırımın gerçek sahibinin bilgilenme hakkına saygı gösterip; daha o istemeden, isteyebileceğinden çok daha fazla bilgiyi düzenli olarak yatırımcının önüne koyabilmeleri gerekir. Unutmayalım ki vazifemiz sadece personelimizi değil; yatırımcıları ve müşterilerimizi de eğitebilmek ve Turizm açısından geliştire bilmektir.
- Daha da önemlisi; ne olursa olsun yatırımcı veya onunla yakın ilişkisi olan kişilere yaklaşım ve değerlendirmelerinde; objektif, ketum ve adil olmayı becerebilmeleri gerekir.
- Turizme gönül vermeye hazırlanan tüm genç arkadaşlarıma temel koşul olarak belirttiğim; insan sevgisi, sabır ve meslek sevgisini hiçbir zaman kaybetmemeleri gerekir.
- Doğruluğuna inandıkları şeyler için sonuna kadar mücadele etmeyi; insan yetiştirmeyi, oturmuş, sistemli ve sürdürülebilir işletmeler yaratmayı; ilke edinmeleri gerekir.
Bu yönlerini geliştirmiş ve uygulayabilen bir yönetici, hem çalışacağı müesseseyi ve koşulları doğru seçme becerisi gösterecek, hem de en fazla bir yıl içerisinde yatırımcının tam güvenini kazanıp çok daha öz güvenle ve istikrarlı bir biçimde senelerce o tesisi yönetebilecektir.
3. Sektördeki bu sıkıntıların daha hızlı giderilebilmesi için, ilgili sivil toplum örgütlerinin de görev üstlenip, yatırımcı ve otel yöneticilerini bir araya getirip, “beyin fırtınası” yapabilecekleri ortamlar hazırlamaları ve bu toplantıların sonuç bildirgelerini yayınlamaları; sonrasında üzerlerine düşen sorumlulukları üstlenmeleri gerekir. Ayrıca, STK’arın Yatırımcıların ve Devletin üzerine düşen görevlerin de takipçisi olmaları ve sektörün bir an önce kendisinden beklenen profesyonel standartlara kavuşmasını, sağlamaları gerekir. Şayet yatırımcılar yöneticilerle ilgili fikir ve kaygılarını; aynı şekilde yöneticilerde yatırımcılarla ilgili fikir ve kaygılarını beraberce ve açıkça ortaya koyar ve çözüm ararlarsa, sektör hızlı bir şekilde istikrar kazanıp daha kurumsal ve profesyonel bir yapıya kavuşabilecektir.
Her şeyin turizme gönül verenlerin gönlünce olması dileğiyle.
V. SALİH ÇENE